Chester I. Barnard

Secondo Barnard per comprendere come funziona un’organizzazione occorre conoscere le motivazioni che spingono gli individui che la compongono a contribuire al suo funzionamento.

Dirigente di fascia alta della Bell Telephone Company in una fase nella quale la figura del manager modifica in maniera strutturale le tipologie di governo dell’impresa mentre il fattore umano, dopo le ricerche di Mayo, Roethlisberger e compagni, è al centro del dibattito organizzativo, Barnard parte proprio dal rapporto tra organizzazioni e soggetti per mettere a fuoco la sua teoria dell’organizzazione come sistema cooperativo.

L’autorità del manager, non può che essere formale, legittima, discreta, forte perché é capace di attivare processi di cooperazione e ottenere consenso da parte di chi è destinatario del comando e deve all’occorrenza eseguirlo.

Per essere eseguito l’ordine deve essere comprensibile, consono ai fini dell’organizzazione, compatibile con gli interessi legittimi delle persone che devono eseguirlo, eseguibile da parte delle persone a cui è diretto.

Dal momento che la coercizione non è in nessun caso una risposta alla mancanza di autorità e non genera consenso, chi dirige non può essere un burocrate che impone ordini a dei meri esecutori di compiti, ma un manager dotato di senso di responsabilità, in grado di determinare chiaramente i fini dell’organizzazione, di garantire le risorse per il suo funzionamento, di assicurare un corretto e efficiente sistema di comunicazione, di gestire il rapporto tra contributi (ciò che chi lavora dà all’organizzazione) e incentivi (ciò che chi lavora riceve dall’organizzazione) in maniera tale che si allarghi l’area di indifferenza (disponibilità a obbedire agli ordini che vengono impartiti) di chi lavora.

[Dizionario del Pensiero Organizzativo]